Siamo strateghi o dettaglianti?

(di Vittorio Corradi)

Nella mia esperienza di manager e di consulente presso aziende manufatturiere sono stato spesso coinvolto in discussioni su come impostare la pianificazione aggregata (o a lungo termine, se si preferisce).

Si tratta di poche ma fondamentali decisioni: granularità, frequenza, orizzonte e livello. Un errore può avere conseguenze negative in cascata e minare l’efficacia dell’intero processo di pianificazione operativa aziendale.

Cos’è la pianificazione aggregata? Un processo articolato e multifunzionale il cui scopo principale è il bilanciamento tra piano di vendite (Sales Plan) e piano di produzione (Production Plan). Tale processo è anche noto come Sales & Operations Planning (S&OP). Di solito avviene con ciclicità mensile, granularità (time bucket) pure mensile e orizzonte >18 mesi.

In sostanza si tratta di far parlare Vendite/Marketing, Produzione/Logistica e Finance in modo tale da prendere le decisioni giuste e convergere su piani coerenti, fattibili ed il piu’ possibile economici. Il tutto nel solco della strategia aziendale e in modo facilmente comprensibile per favorire le giuste decisioni da parte del Top Management.

La decisione piu’ critica è rappresentata dalla scelta del livello di gerarchia di prodotto (Linea di prodotto, Famiglia di prodotto, Prodotto Finito / Allestimento etc..) a cui aggregare i dati, ovvero il linguaggio stesso da utilizzare per il S&OP.

Una qualche forma di aggregazione è necessaria. Si veda il grafico seguente: piu’ si scende nel dettaglio (es singolo prodotto, o addirittura singola configurazione) piu’ si scontano due effetti negativi: 1) aumenta il numero di oggetti da pianificare 2) diminuisce il grado di precisione delle previsioni (principio della condivisone delle varianze: la varianza della somma è inferiore alla somma delle varianze), effetto che si acuisce con l’estensione dell’orizzonte temporale.

D’altra parte, ridurre il forecast di vendita o il bilanciamento delle capacità al volume complessivo di vendite della società (espresso in €, in pezzi o altre unità di misura) non avrebbe molto senso. Le funzioni devono sapere se si tratta di vendere, produrre o distribuire pere, mele o patate. Quindi, come sempre nella vita e nella gestione aziendale, va trovato il giusto punto di incontro tra esigenze contrastanti.

La scelta del livello di pianificazione aggregata può essere guidata anche da altri criteri, ad es:

• Omogeneità: il livello prescelto deve identificare aggregati con caratteristiche sufficientemente omogenee (es stagionalità, trend) ai fini delle previsioni di vendita, ma anche produttive (es comunanza di tecnologia, linee di prodotto, capacità produttiva etc.)
• Significatività: il livello prescelto deve essere significativo e intuitivo per gli attori del S&OP, quindi Direttore Vendite, Direttore Operativo, CEO etc… che sono preposti a prendere decisioni sulla base di questi dati aggregati. Un aspetto molto importante deve essere ad es. la possibilità di svolgere simulazioni creando scenari alternativi.

Lo strumento tecnico per aggregare esiste: si tratta delle Distinte di Pianificazione (o Planning Bills), ovvero delle strutture ad albero che non corrispondono ad un prodotto reale, ma descrivono un aggregato logico (es una Famiglia di prodotto) corredato di dati statistici (es % di occorrenza) relativo a parti in comune, alternative e opzioni.

La complessità di tali strutture può essere anche notevole, specialmente in ambienti Make-to-order o Assemble-to-order. Ciò che è rilevante notare è che questa complessità, che alla fine viene data in pasto a MPS/MRP per lo sviluppo dei fabbisogni, in prima battuta non deve interessare al pianificatore o al manager, se non per eccezione.

Qual è il numero giusto di oggetti da gestire in pianificazione aggregata? Al solito, non esiste un numero magico: tutto dipende dalla complessità e articolazione di una azienda. Il buonsenso comunque suggerisce di non eccedere il numero di 30-50. Tenere sempre presente che questo numero va moltiplicato per 18-24 mesi!

CONCLUSIONE: se da un lato oggi è possibile gestire grandi moli di dati e processi (ad es, sales forecasting) a livelli di dettaglio molto spinti, dall’altro non bisogna mai dimenticare che il S&OP è un processo strategico per la Direzione Aziendale e pertanto deve essere mantenuto al giusto livello per poter prendere le decisioni che contano. L’idea di migliorare la qualità delle decisioni andando a fondo nei dettagli è una pia illusione. Mai innamorarsi del numero, specie se si tratta di previsioni di vendita in là nel tempo. Per imparare ad essere strateghi si deve saper vincere la tentazione di essere “dettaglianti”!